【销售培训IP - 市场营销】企业如何建立决定未来业务增长点的营销战略?

在20世纪20年代,生产是企业运营的核心,营销是企业的辅助工具,用于帮助生产部门提高产品流通效率。在20世纪50年代,产能过剩,营销部门成为企业的主要部门,此时营销的重点是宣传产品卖点。在20世纪60年代,营销的重点转移到用户,包括研究用户需求,对用户心理进行研究,广告业逐渐兴起。在20世纪70年代,营销的核心向竞争对手转移,企业以打败竞争对手为第一目标,商战理论开始流行。

进入21世纪,科技快速发展,营销的重心转移到了产品创新及蓝海战略,如功能手机衰落,智能手机崛起。

一百年来,营销功能的转移说明在不同阶段中,业务增长的关键点是不同的。但总体来说,由于存在产品创新的平台期,商业竞争仍是大部分企业规模增长的关键控制点。

建立销售管理框架

销售管理的框架清晰,各管理层就会各司其职。

一个清晰的销售管理框架,其战略层、策略层、执行层应该是分开的,战略层输出方向与目标;策略层输出配备资源后的工作任务及工作思路;执行层负责目标达成。

【销售培训IP - 市场营销】企业如何建立决定未来业务增长点的营销战略?

图:销售管理框架

在销售管理框架中,战略层的结论时间颗粒度较大,基本一年确定一次,甚至两年确定一次。执行层是具体的操作,大部分企业都比较偏重于执行层。策略层是最关键的,策略层的时间颗粒度是几周,至多是几个月。同时,企业要根据销售的效果随时调整资源的配置与工作思路,以确保资源配置的合理性及工作思路的有效性。

  • 结构的设计。在策略层,结构设计相对重要,结构决定性质,组织的结构决定了组织的活力;产品的结构决定了面向的细分市场;供应商的结构决定了供应的稳定性;渠道的结构决定了企业的性质;客户的结构决定了终端的发力点。这些都是管理的根基,明白了这些结构,管理就会变得简单。
  • 资源的分配。资源的分配主要包括团队与费用的分配。团队决定了一项工作能否有效推动,因此团队的排兵布阵是第一位的。费用的分配也是如此,费用分配到对的地方,就有效果,分配到错的地方,就没有效果,而费用能否有效分配是由企业的实践经验决定的。
  • 策略层的输出。策略层的作用是输出任务与思路,并把这些任务与思路交给合适的团队,为其配备合理的费用。如果是好的输出,那么这些任务大概率是能够完成的。如果是不好的输出,那么这些任务大概率是不能完成的。一般在分配这些任务之初就会有结论,而不是在真正执行完的时候才知道有没有效果。

管理框架的核心在于中层,企业应告诉中层做什么、怎么做、具体要求是什么,并且要求中层紧盯该层次的工作,这才是良性的管理。

当然,管理框架也不是说绝对不能跨线,在中层搞不定的时候,高层就要做中层的策略性工作。在基层的工作遇到阻碍的时候,中层就要到基层去实操、带队伍。对于做得好的基层,企业要将其面向中层培养,对于做得好的中层,就要慢慢培养其拥有高层的视野。有了这些思路,管理就相对简单了。

循序渐进地打造销售体系

企业销售体系的打造取决于市场的发展阶段。随着市场的发展,企业的销售体系会由关注产品制造的产品为王阶段,发展到关注渠道的渠道为王阶段,再之后发展到关注终端的终端为王阶段,最终发展到关注消费者的消费者为王阶段,所以说市场的发展阶段是决定企业销售体系的方向性因素。

另外,企业销售体系的打造还取决于销售团队的发展阶段。销售团队是一步一步成长起来的,任何一家成功企业的销售体系都不是照搬来的,都是按照团队成长的客观规律予以打造的。只有经过足够长的时间,才能最终打造出先进的销售体系。

先来看市场阶段的决定性。大部分人认为以下五个市场要素决定了企业销售体系打造时的特点。

  1. 产品。企业做什么产品、产品定位是什么(如中档或低档)、要不要做系列产品、产品规格等与市场阶段是密切相关的。
  2. 渠道。渠道是业务的通路,企业需要根据产品定位、区域经济状况选择合适的渠道。只有选择了合适的渠道,才能实现销售的规模化。
  3. 人才组织。人才组织是企业发展的基础,企业应根据市场所处阶段配置符合现阶段特质的人才队伍。
  4. 品牌。所谓品牌,就是信息流动早于物流流动,占领了消费者的内心。
  5. 销售套路。各个市场阶段都有各个阶段的销售套路,找到并按该销售套路去做,企业就会获得成功。

不同市场阶段下的销售体系是不同的,企业要根据具体的市场环境去打造有效的销售体系。即使特定阶段的销售体系是确定的,企业也需要循序渐进地予以建立。销售体系是一个复杂的机制,企业必须一项内容一项内容地建立,只有这样才能将这些内容与销售团队融为一体,才能在操作过程中使其发挥巨大效用。无论哪个阶段的销售体系,其建立至少要分为三个阶段:

  • 第一阶段是先确认最基本的结构,即确认产品、渠道、组织、套路四个方面的结构,并在这四个方面发力,也就是通过团队铺货带动业务发展,以达成初步的市场目标。
  • 第二阶段是在第一阶段的基础上,关注品牌与流量两个方面,突出品牌媒体的打造与流量的吸引,从而形成品牌业务。
  • 第三阶段是强化价格体系、现金流、供应商。该阶段属于优化与稳定结构的阶段,其目标是强化护城河的作用。

销售增长

销售增长是衡量企业经营是否健康的核心指标。

增长停滞对企业来说是大概率事件,按统计规律来说,企业每隔几年就会陷于一次增长停滞。此时,企业家应开始修炼,以提升自己,一旦打破瓶颈,企业就会焕发新的气象,回归增长。然而,这个修炼过程是比较艰难的,要有很大的思想转变,要有很大的组织变革,所以我们常看到的现象是企业每隔几年就要更换一次销售管理人员,这在本质上是通过更换销售管理人员来打破旧思维。

观察一家企业是否良性,最简单的方法就是看其销售额,其销售额增长了就是好的,销售额不增长就是有问题的。

销售增长不是惯性的必然,也不是通过努力就一定能实现的,更不是通过人员堆叠出来的,销售增长是策划出来的。

企业管理者每年都需要找到本年度销售增长的逻辑或动力,具体包括七个方面:市场驱动、投资驱动、产品驱动、商业模式驱动、组织驱动、管理驱动和战役驱动。

  • 市场驱动:来自新市场的扩容,市场容量增加了,企业通过现有模式运营,就会获得新市场的增长量,企业规模自然而然会增长。
  • 投资驱动:通过对固定资产的投资,企业会获得更大的产能、更大的规模优势,通常适用于市场快速增长阶段,即通过比竞争对手更快、更大胆的投资,获得大部分市场增量;另外,在存量市场阶段,则可以通过收购实现增长。
  • 产品驱动:通过开发新产品,充分开发新的市场,以获得企业增量,这一模式在浅水国家市场应用较多。浅水国家市场指的是国家较小、行业天花板很低的市场。
  • 商业模式驱动:通过对企业上下游合作伙伴的关系进行调整,以获得竞争优势的一种方式,包括销售方式变化(如改正常销售为融资租赁等)、上下游股权变化、渠道的变化等。
  • 组织驱动:通过调整销售组织架构,使销售组织获得活力的一种方式,这是一种机制调整,而不仅仅依靠个人的主观努力。组织驱动是最常见的方式,在各企业中应用较广。
  • 管理驱动:通过绩效、员工技能培训等方式提高效率,以获得增长。这种驱动方式受到外部因素的影响较大,效果通常不佳。
  • 战役驱动:通过发起战役扩大市场份额,包括主动发起,即为了抢占市场份额、打击竞争对手而策划战役;被动应战,即由竞争对手发起,企业应急防御反击。

决定未来的业务增长点

回顾优秀企业的发展历程会发现,优秀企业都很好地把握住了历史进程中的业务增长点。

业务增长点往往代表了机会与未来,一家企业的发展史,往往就是其业务增长点的甄别史。其中,业务增长点的甄别是最难的,因为通常业务增长点是不明显的,有可能在边缘团队手中,也可能是主力团队的边缘业务,甚至可能不是以业务形态出现的。能把业务增长点甄别出来,并配以资源拓展,对平台企业来说是最重要的能力。

什么是业务增长点?我们可以从3个维度进行考量。

  1. 市场容量足够大,有一定的发展空间,能够支撑企业未来的发展。
  2. 具有超常规的增长速度,证明是个增量市场。
  3. 具有一定的销售基数,证明具备了爆发的前提。

利用业务增长点决定企业未来,就是对选出的业务增长点进行设计、规划,在资源聚集的情况下,以饱和式攻击模式,最终实现增长需要。

同时,企业还应针对业务增长点进行体系化建设:建立未来2-3年的经营目标,打造经营团队,对经营节奏进行策划;建立客户模型、产品模型、营销定位模型、财务模型等;设计绩效激励制度,打造一支敢打又打得赢的队伍。在这种思路下,业务增长点的成功将是必然的,将完全不同于其他业务的自然增长。

进行业务增长点策划时要把握以下关键点:

  1. 业务负责人及团队:选择对的业务负责人,并确保业务增长点的核心骨干团队是完整的。
  2. 产品:并不局限于产品本身,而是产品、服务、工具的组合。
  3. 客户:包括大客户、利润客户、战略客户等。
  4. 财务模型:设立开放的预算模型,如毛利率的分配比例(研发费用)为5%、市场推广费为4%、售后服务费为4%、管理费用为25%、营销费用为25%、战略投入为8%、净利润为29%。
  5. 激励:基于人均毛利进行总量控制、增量激励和关键控制点激励。

平台中的业务增长点运营,相当于内部创业平台,捕获到业务增长点,就打造一个内部创业团队,拿出整套经营方案,然后在运营过程中把控遇到的各种风险,并围绕目标不停地重组资源,使团队最终实现既定目标。

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