赤壁企业培训常见的误区

在企业竞争越来越多地表现为人力资本竞争的今天,培训无疑是企业培养高素质员工的重要途径,是打造企业核心竞争力的重要手段。好在培训的重要性已成为众多企业的共识,对培训的重视在企业人力资源管理中正在不断得到体现。不过,从目前情况看,重要的不是对培训重不重视而是如何重视培训的问题。在当前的赤壁企业培训过程中,一些人力资源管理者或企业负责人或多或少地存在以下几种认识误区。

一、拿培训当喜剧,培训师光演戏,嘻嘻哈哈很欢喜,光有热闹没实际;

本是培训课堂,变成了剧场,很多企业都将培训师讲课是不是够幽默,是不是让学员笑声不断,来评价培训效果,而没有从企业实际需要出发,评估培训带来的知识和技能是否匹配学员需求,是否符合企业现阶段提升需要。热闹绰绰有余,解决实际问题如何呢?企业是需要员工调节心情呢还是要帮助员工成长,改进绩效呢?如果是前者,不如拿出预算组织活动或者旅游;实效的培训是管理工具,优秀的培训师是企业导师,哪能等同儿戏?

二、借培训做传销,连环计上房梯,一路都在卖东西,冷静一想没一个好东西;

免费或者低价的牌打出来,诱惑极大!连续听一天几天,设置一堆悬念和伏笔,以为能免费低价获取一些商业机密,往往发现被包装成了商业圣经,并且是一点点的吸金,等到醒悟时候,才发现原来世上真的没有免费的午餐,即使有,也是难以下咽,甚至是陷阱连连!倒不是说所有的免费和低价都是如此,企业要懂得识别,摒弃走捷径思想。关键还是企业自身要树立正确的学习文化和培训价值观!赤壁企业培训提升不是一朝一夕,学习型组织更不能一日千里!

三、把培训当西医,哪里痛医哪里,未正本也不清源,慢慢病入膏肓里;

头痛医头,脚痛医脚,企业管理没有前瞻性,团队发展没有系统性!企业布局需要的系列因素本身就是需要从头至尾规划实施,培训工作也是其中一个因素!病急乱投医,只会加速病入膏肓,从小我们就学过扁鹊见齐桓公的故事,后来又听说了扁鹊扁燕扁鸿三兄弟的故事,偏偏到了企业运作的当口,抛弃忘却了这些简答却有效的逻辑。企业经营是系统工程,赤壁企业培训更是系统工程中的主体工事,未正本,岂能清源!不明确定位与目标,哪能收获实效?

四、将培训做福利,有任务无学习,不务实也不练习,只为把钱花出去;

企业福利丰富,培训资源也纳入福利范畴,参加培训成了政治任务,没有需求规划,没有后续跟踪,更不可能有评估系统。带着任务去学习,交付任务也简单,甚至有很多企业对于培训的任务的交付非常简单粗糙,一个表格汇总就完事了!培训倒未必一定不可以是福利,关键福利也要产生激励效应。要培训产生效益,必然需要在运作管理上要独立,制定符合企业实际的培训计划,并分阶段实施加以目标成果的考评,让人才与岗位都能结合效能,匹配学习机会和培训资源,激励上进,激发后进,这样的福利才有企业管理层面的意义。

五、用培训学传奇,搞崇拜追新奇,生搬硬套不梳理,模仿传奇怎能创造传奇?

以为模仿传奇就能创造传奇!去到很多企业听到见到在向行业内哪个冠军企业学习,时至今日,也还经常看到“一夜暴富”“快速成功”类的课程被企业追捧,回到企业日常运作,形式上,有过之而不及者比比皆是,过程中,变质扭曲不重实际,结果是,不梳理不过滤的生搬硬套。模仿到创造的过程,一定是轻其形式取其精髓,实践之中总结梳理,转化结合与自身实际相符合,而不是本末倒置!

六、拿培训做实验,求概念玩新鲜,不明阶段和实践,团队如砧板员工疲弱如牙签;

市场上新鲜概念层出不穷,企业高管们也追着概念跑,哪里热闹往哪里扎堆,今天这本书火,就组织都学这本书,明天有套理论很新颖,组织起来全学习那套理论,团队被折腾得像不断做新型科学实验,对新知识新理论应接不暇,员工更加跟不上节奏,身心疲惫加脆弱。万变不离其宗,大道至简方实用!培训的价值不止于单一求新知,更重要是完整立体理解知识,将知识有效转化产生效能,所以,明确阶段,重在实践,适合很关键。

七、做培训学宗教,喊口号做动操,形式简单还粗暴,有形式没内涵精髓没展现;

本意是要做励志,试图调动激情,采用这种催化剂式的手段,让成员保持一种恒温式的工作热情,多年实践和事实告诉我们,这并不现实,流失率没有改善,团队效能没有实质提升,反而对这种方式产生依赖,没有了整体打鸡血个人状态就低迷且被动!方式本无对错,可惜没有配套系统化实施,有文化,有氛围,有执行,更需要后续配套落地的措施,让前者因素持续转化,成为完善的流程,可以提高人均效能;打造成形的管理模式,成就强大软实力。

八、超自负不培训,拼老本熬资历,宁做苦力不学习,不变革不进取发展如何持续?

典型的培训无用论。自负的认为企业不需要培训,企业人才的知识技能已足够使用,培训只是增长企业人才多余才干,对企业没有实际益处;还有因为参加假大空的培训被伤害,认为培训都是忽悠的多!不管是何种缘由,结果都是将培训拒之门外,靠着多年企业积蓄和行业资历,凭着忙碌和拼搏的苦干精神,撑着市场变化和竞争的经营压力,其实也意味着斩断了企业发展竞争力的源头。这种现象本身就是一种思维局限,更需要立足客观,追求立体的发现变化,识别变化,才有可能拥抱变化,进而有资本主导变化。培训有用与无用,不在于如何定义,而在于是否有效应用。打破格式,才能实际进取。

九、培训“无用论”

“企业的发展,不是靠培训完成的,最后执行推动的还是企业自身。”他们还认为,企业最好的老师是市场和社会,培训解决的问题就是大家在一阵笑和哭中度过一段难忘的记忆,除此以外,对实际工作没有产生多大意义。

点评:

“无用论”点痛了一些把所有期望都押注在培训上的企业主,至高的期望总是以为培训是公主的一吻,顿时青蛙实现“质”的突变,成为王子。

但,德国的产业工人和日本整体的学习精神,就像罗马城一样,不是一天建成的。

培训,更多的需要持续的执行和完善,离开这些,“培训”就只能停留在“记忆”层面上,没有实用价值。

十、培训“至高论”

“选择培训,就像中国革命选择了黄埔军校,不管是中国革命造就了黄埔还是黄埔造就了中国革命,无疑的一点就是,黄埔军校是推动中国革命尤其关键的一个环节。”他们认为,中国人之所以聪明,是因为中国人总能“站在巨人的肩上”,他们是最善于模仿的一群人,在这一点,他们把动物模仿的本能发挥到无以复加的极致地步。培训,对他们来说,是走向发展的阶梯和“捷径”。

点评:

培训“至高论”肯定了培训的引导和模范意义,是基于高度的执行力和一定的经验之上,适用于企业中高层管理对于先进管理知识的接受,而忽视了基层员工对于“基础”的夯实。

过多的培训,也经常导致走向另一个极端,员工缺乏创新,凡事寄希望于培训,甚至形成依赖,并导致思维恶性循环和逻辑的死胡同,而淹没自身的价值。

十一、培训“形式论”

“培训,走走过场而已,想让培训代替员工日后犯的错误,就是大错特错了,从结果来看,员工在培训后仍犯相同的错误,就是最好的例子。”甚至一些培训师也这样认为,从这些人的角度看来,培训是员工走进企业的一个过场,至于到底起到多少作用,有待发现。

点评:

培训“形式论”是基于千篇一律的流程式培训而言,他们没有重视培训本身的实效作用,也将忽视下一步的工作实践,对于工作来说,是管理层思想上的麻痹和固化。

心态重塑和营造良好的工作环境,将是这类人群迫切需要的培训和指导。

十二、培训“游戏论”

“培训,第一要有激情,第二还是要有激情,第三还是要有激情!”他们认为,培训师的煽动性是整个培训的灵魂,正如二战时希特勒对于德国的意义,也正如此,接下来企业会遇到一个难题,等“灵魂”离开,我们的员工将怎么办?毕竟,企业花了银子不是为了发动员工感受惊心动魄的“激动”,而是要发挥实际的效用。

点评:

培训“游戏论”,最大限度调动了现场参与互动,把所有精力和心情拧成一股绳,制造了课堂活跃的最高潮部分,优势是即兴的互动,以最短的时间达到最大的效果。但,培训的娱乐性会影响到培训本身的价值,往往导致培训的知识性和“培训游戏”的娱乐性本末倒置,从而走向误导和偏离的路线。

培训“游戏论”是培训之“奇”非“正”,是“辅”非“主”,因此在培训中,企业主和培训师同行一定要认识到这一点。

十三、培训“权威论”

“培训,必须权威培训才有效。要么就不花钱,要么就花大钱。”唯“权威”论,是典型对名人的迷信,过多地把关注点放在一点,往往忽视了本身的需求基础,这也是大家经常见到,名人也不一定起到希望的作用,相反,导致企业因为高额的费用受到很大的损失,成为典型的期望与效用不对称现象。

点评:

唯“权威”论,是基于经验和期待,忽视了团队的现状和需求,脱离实际和越级提升,往往起不到应有的效果。理论上说,一个团队最好的培训师是团队中表现最优秀的人,但实际中还应考虑更多的元素,培训师本身的素质和工作中的业务技能是不能完全重合的。

因此,在选择员工培训时,一定要了解员工目前需要的是什么层次的培训。

十四、培训“教条论”

“培训师说的东西,感觉是在背课本,还不如自己看书。”这类培训,是针对培训师而言,部分也是员工问题,体现了员工和培训师知识层次“倒挂”的现象,培训师对员工看来,远远不能满足其要求,而且培训知识和技能过于陈腐,缺乏创新,无法满足对于现状的改造。

点评:

在越来越发达的现代,培训不能忽视员工的知识构成而把关注点放到培训师上,从而对培训师产生了更高的要求,培训是学员和培训师双方合作共赢的结果。

十五、培训“经验论”

“经验是不可忽视而无法替代的。”因此有上文中提到,最好的培训师是业务最好的员工,就是经验论的典型。

点评:

培训“经验论”,是基于相似同步的机理,受教人和教授人在相同的起跑线上,经历相同的境遇让培训的台上台下有共同语言,受教更易,提升更快。但缺陷是适用于基层员工的培训,高层管理者需要的不是经验主义实践的借鉴,而是更高理论启示的点拨。

十六、培训只是培训部的事情——培训部尴尬的角色

高层管理者常常有这样的认识:“目前企业所出现的各种问题,主要是因为员工素质不行,员工是人力资源部招收的,培训部是负责培训的,员工素质不行是培训部培训的不好,所以出现这些服务问题不是我们管理人员的责任”。

“培训是培训部的事情”是一种形而上学的偏见,培训的不到其他部门的支持,不利于企业整体运动的形成。这个观念一定要消除。培训是提高员工行动能力的最有效的手段之一,管理人员万万不可忽视它。 企业的培训部应该充分发挥牵头作用,得到足够的授权,挑选各部门管理人员、生产技术人员和服务能手组成多层次的技术研发小组,首先解决培训需求评估、培训项目确定、培训内容设计的问题。设定衡量企业人才的标准,然后根据标准设定相关培训课程,组织教材;在培训部的监督下,由中层管理人员负责在其部门内部实施“全程培训”,培训部应将精力集中在素质培训方面,并在一系列培训、考核、实际考察后对人员的提拔和推荐有一定的发言权。

十七、培训只是对中基层员工——高层管理者忽视培训

许多企业尽管重视员工培训,却只是关注中基员工的培训,忽视了对管理层和决策层领导的培训。我们必须清醒地看到,许多企业管理层和决策层领导其实很缺少相应的管理知识和必备的管理技能。许多昔日的基层员工逐步成长为企业的高层管理者,然而他们的个人素质却没有太大的变化,从企业的长远发展来看,对他们的培训比对一般员工培训更为重要。

企业应该重视对高层管理者的培训,恰当的做法是组织领导者进行学习,将他们送到产生职业企业家和经营者的训练基地,在决定企业经营方向、生产营销规划、分配制度和人力资源配置等方面提升他们的理论知识。

十八、笼统培训管理层——培训忽略切实的针对性

现代企业组织里,管理人员是中坚力量,起着承上启下的衔接沟通作用。如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容,是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的企业亟待解决的问题。

管理部门大致分为衔接公司各职能部门的中间管理层和对生产第一线执行管理职能的直接管理层,后者因与实际操作员工最接近,其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度,但现在许多企业往往忽略对此类管理人员的培训。

十九、轻视培训后期监督和人才提拔——造成人才流失

现实企业中,有些企业很重视培训,并且为员工提供了众多的培训机会,但却忽视培训的后期监督和人才提拔,让许多员工感觉到学而无用。

企业中人才的高流动率使管理培训工作的人面临这样一种困境:花费很多的人力、物力、财力在培训工作上,培养了需要的人员,但却留不住人才,最后为别人做嫁衣,得不偿失。有些企业为个别员工提供了可观的培训资金,但员工学成之后就“跳槽”了,引发了大量的纠纷。这样一来,即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。另外,对于“没招好人”这个问题,有些高层管理者认为只有通过人员调整来解决,而不是通过培训来解决。反过来,这些纠纷使得企业对员工的培训心有余悸,不敢轻易“赔了夫人又折兵”,做赔钱的买卖。

二十、鼓吹培训是一种福利——忽视员工参加培训的义务性

许多企业鼓吹培训是对员工的一种福利,这种观念是有害的,不利于提升培训的效果。

通常而言,福利是对主要利益的附加,例如对薪资的附加,常见的福利如交通补贴、餐费补助、医疗保险等等。现今很多人只关心工资水平,至于有没有培训则无所谓,而培训期间的优厚待遇,使人们常常把培训当成了一种福利。既然是福利,有些员工认为也可以不要这种福利。

究其原因,是很多人没有充分感受到工作竞争的压力。将培训视为一种福利,自然就不会发挥出培训应有的作用。如果是把培训作为福利,能有好结果才怪呢。企业组织培训,员工参加培训都应该既是权力也是义务,因此员工有享受参加培训的权力,企业也有约束员工参加培训的权利。员工参加培训也是一种义务,企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中。

二十一、对培训定位的认识不清——培训与企业长期发展脱节

培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要,然而某些企业的领导对培训认识不清,认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习,无需与企业的长期发展目标联系起来。另一方面,企业领导没有将培训放在组织战略的高度来考虑,在经费紧张时首先削减培训经费。

与此相应,许多员工也就认为培训就是离开工作做短期休息,培训没有与企业发展目标相联系;企业的培训由这种旧的观念引导,没有将培训作为企业发展的动力,仅仅着眼于企业的短期需求,没有长远的目光,显然跟不上企业的发展步伐。将培训与企业长期发展目标相结合,让培训项目为企业发展提供知识帮助,才能够真正实现企业领导花钱实施培训的目的。

二十二、培训没有建立在深入的需求分析上——培训工作盲目没有针对性

对许多的管理层来说,尽管已经认识到培训的重要性,然而却不能够保证培训的有效开展,原因何在?因为他们没有对赤壁企业培训的具体需求进行深入分析。这些企业的领导没有明确的培训目标,仅仅只有培训的良好愿望而已。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析,使得赤壁企业培训工作带有很大的盲目性和随意性,同时也就没有了针对性。本人在研究一些赤壁企业培训计划的制定过程中发现,我国企业在进行培训需求分析和培训计划制定过程常见误区有:

Ø 有些公司完全是由员工本人提出培训的需求,企业相关部门只是简单地予以同意或反对;

Ø 有些企业根本就不进行需求分析,只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划,甚至是按照前几年的计划来制定,不根据企业发展的实际情况制定今年的计划;

Ø 有些企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话或者是老总自身的喜好和判断来决定;

Ø 有些企业在需要培训时,只是简单地参考培训公司的推荐而不做任何甄别;

Ø 有些企业是看社会上有什么热门的培训就引进什么培训,完全忽视了培训的具体目标。

二十三、培训项目设置不科学——导致培训效果事倍功半

我国一些企业的确重视培训,然而却不懂得如何科学的实施培训,比如,许多企业的培训项目设置就不科学。当然,这主要是因为我国的赤壁企业培训市场目前仍处于初级阶段,无论在培训老师、课程设置还是培训方法上都存在不足。授课教师一部分是在企业中成长起来,有足够的实践经验,但是在理论和教学方法上却火候不足;而另一部分是大专院校的老师,拥有足够的理论知识却缺少实践。

二十四、监督手段不力和沟通渠道不畅——造成了培训实施事半功倍

许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程,而当培训进入实施阶段时,却忽视了对这个过程的监督和沟通。

培训实施中是需要必要的监督,以便实时掌控学员的学习信息,同时可以使培训项目在不断反馈过程中不断改善。而实际情况是,培训一旦开始后就很少有人过问,直到培训结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习,没有主动地参加到培训中去,对学员来说,培训中缺乏沟通。同样的培训课程,有的学员学习效果很好、获益匪浅,而有的学员却所学甚少,就是因为沟通存在问题,在课程学习前没有好好准备,在学习中没有对本企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训讲师或者班上其他学员进行讨论。培训过程中缺少监督手段以及缺少沟通渠道都造成了培训项目事半功倍。

二十五、培训缺少有效的评估机制——造成了培训与实际生产服务脱节

我国大部分企业较为重视培训资金的投入问题或者如何改善培训的方法和技术问题,许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上,没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系,对培训效果进行测评的方法单一,效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试,事后不再做跟踪调查。这样一来,并不能起到考评培训效果的作用,在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。我们可以这样说,培训评估事培训活动长期有效开展的重要保证措施,而遵循良好的评估流程也是有效进行培训评估的重要保证措施!目前许多企业在重视培训的同时也纷纷开始进行培训评估,但是绝大部分培训评估都会出现以下几种主要的错误:

多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求,但对培训评估的投入还不够;或者不知道从何处着手来进行评估,将评估这一块闲置。培训评估不全面也是常见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核,没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来,评估工作只是在最初级的层次上。

许多企业每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录,评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多;即使有关培训的内容都有所记录,但这些记录缺乏专业的管理,大多是零散的、无序的,没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析,不便于下一步培训工作的开展。同时,还有很多企业重视培训评估,但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中,没有在实际的工作中进行,造成了培训与实际生产服务脱节。

二十六、培训成果缺乏转化环境——造成员工认为培训意义不大

有关培训的研究表明,一般的培训仅产生10~20%的转化率,即80~90%的培训资源/成果被浪费了,这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。

培训的根本目的应该是学以致用,切实提高员工的工作技能。因此,培训后返回岗位,员工需要一个能够促进培训成果转化的环境,企业要激励员工学以致用。但现实确是员工的工作环境中,存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素,如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。甚至还有些管理者自身不参加培训,根本就不知道应该提倡员工做什么。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生,对培训工作又是一大阻碍。员工经常地学了就忘,培训对组织和工作帮助不大,培训没有与激励、反馈机制挂钩,所有这些都让大家对培训感到失望。

二十七、人才流动下的愤怒与恐惧——企业领导伤心之余不再做培训

这样的情况在企业应该不乏见到:辛辛苦苦培养的员工说走就走了,本来还很稳定的员工在培训之后反倒跳槽了。有人说,企业花了这么多的人力、物力、精力来搞培训,结果呢?为他人做嫁衣裳!由此管理者产生的愤怒和恐惧是可以理解的。但这些绝不是放弃培训的借口。

每个行业都有其经营成本,人员流动是企业的经营成本之一,没有办法回避的。把注意力集中在消极面的人,感受到的总是压力;把注意力集中在积极面的人,感受到的就是动力了。作为企业的管理者,一方面要充分分析员工跳槽的原因,一方面要不断改变自己的认识,因为许多时候就是因为管理者的失误才造成了员工的离职!管理者多从自身寻找原因,并切实改善,相信会减少员工的流失。管理者一定要明白,培训并不是造成员工流失的原因。

二十八、企业培训不注意选择培训公司——只重投入,忽视产出

企业的培训一般要选择培训公司来实施,赤壁企业培训是一项教育投资,应讲求经济和时间两方面的投资效益。而培训机构的好坏直接影响到企业所花费的金钱和员工学到的知识。参加培训和买东西不一样,可以说,培训机构的实力直接决定了培训的效果。有实力的培训机构,她们拥有优秀的具有丰富的实践经验的教师,有良好的环境提供给学员及完善的教后服务等等,当然在方面也要高一些。

一方面,目前我国培训市场良莠不齐,鱼目混珠;另一方面,许多企业认为只要培训课程定了,选择哪家培训公司都差不多。培训公司的实力差别是非常大的,同样的课程选择不同的培训公司,最终的效果相差迥异!企业一方面应该重视对培训公司的甄选,另一方面还要加强对培训公司的监督和评估,切实改变以前只重投入,忽视产出的情况。

二十九、学院派和经验派的权威之争——各有利弊,不可盲从

许多企业在选择培训师资时,都会考虑究竟选择学院派呢还是选择经验派?通常来说,这两个派别是我国培训市场的主流,各有利弊。学院派将注意力放在国家的行业政策研究和教育机构学术引进上。他们缺乏进入企业参与管理的机会。学院派往往被企业的经营管理者视为“酸儒”。

经验派把自我成长的过程变成纯粹的积累实务经验的过程。“狭隘的行业视野”是固步自封,流于平庸的经验派底气不足的根源。绝大部分从业人员几十年如一日“单线成长”,目光从来没有离开过本行业的特定的岗位,更不要说跨越行业的社会科学成果了。他们自认为是专家和行家。其实,固定流程是最没有价值的,企业的流程必须根据市场变化、顾客需求变化而不断调整和优化。

我本人认为企业在选择师资的时候,应该从学院派和经验派这两个派别中走出来,寻找能够兼顾学院派和经验派双方优点的培训师资!如果是单纯的学院派或者经验派,那么都应该被否决!

三十、万能的

我国的许多企业在逐渐开始重视培训的同时,也走入了另一个误区,那就是开始过分重视培训,把培训当成万能的,培训是个筐,什么都往里面装。

比如,企业出现了一个投诉事故,一般要求相关部门写出整改方案来。方案中出现频率最多一句话是:“...我们将加强培训...”。企业的销售业绩下降了,销售部反省也是说我们要加强培训,如此等等,只要企业有什么危机,都会想到培训,于是乎,培训好象成为解救企业的万能钥匙!培训真是万能的吗?我们是在谈论培训的重要性,但并非要培训担负“不可承受之重”,这是非常不负责任的行为。培训只能解决“不能的问题”,解决不了“不为的问题”。

企业内优秀员工的行动能力是由观念、知识和技能三者相互相承的。一般来讲,实施培训首先要通过技能培训入手,让员工掌握处理问题的工具,由此获得成功的经验;员工因此会产生信心,会加强钻研这方面知识的兴趣;知识的丰富会反过头去提高他的技能;在技能和知识足够的情况下,员工在观念上获得认同。培训一般只能解决技能上的事情,对于观念和知识,那就不是培训能够解决的,也不是一朝一夕的工夫了。企业在设计培训计划时,思路应是全方位的,只有全面提高了职员的观念、知识和技能水平才能提高员工的行动能力。作为企业领导,不要将培训看成是万能的,对培训产生完全的依赖也是有害的。我们必须以一颗平常心对待培训。

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2021年2月6日 下午3:38 回复
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